Напротив — планы на следующий год у Stenders огромные: увеличить число магазинов по всему миру до 200, открыть новые страны для экспорта, разработать серию продукции для лица, а также начать большой проект строительства нового завода под Ригой с общими инвестициями в 3 млн. латов. Кроме того, компания всерьез думает над строительством своего завода в России — чтобы быть ближе к основному рынку сбыта своей продукции.
Дорогие “корзинки” в неподходящее время
— Янис, вам пришлось закрыть ряд компаний, не связанных с вашей основной деятельностью, — Stendera sabiedrība, Emīla Gustava šokolāde. Но при этом, когда возникают проблемы в холдинге, часто страдает и основное направление, которое частично покрывает убытки остальных. У вас как в этом плане?
— У нас все четко разделено. Было время, когда мы, как и многие компании, пытались развиваться в разных направлениях — были уверены, что это правильно. Тогда появился проект комплекса отдыха Ro?malas, где мы хотели сделать красивый SPA с банями и всякими приятными для тела процедурами. Мы ведь уже его построили и даже запустили, но тут грянул кризис, и сразу же начались проблемы с большими заказами — предприятия стали экономить и в первую очередь отказываться от расходов на развлечения и досуг. Потом процесс экономии перекинулся на простых людей, и вот такой получился результат.
— Сейчас жалеете, что стали “распылять” бизнес по разным направлениям?
— Не жалею, но делаю выводы. Просто получилось, что поговорка “не класть яйца в одну корзину” работает только при условии, если разные “корзинки” не так дороги, как в случае с недвижимостью. И если направление по недвижимости вдруг становится убыточным, то оно сильно бьет по остальному бизнесу.
— Вы вкладывали в комплекс свои деньги тоже? Что с ним будет?
— Там было задействовано банковское финансирование и вложены собственные средства. Сейчас есть идея продать этот комплекс.
— Сколько вы потеряли на нем?
— (Вздыхает.) Есть такая песня: “Не сыпь мне соль на раны…” — это про меня. В общей сложности потерял около 2 миллионов латов.
— При этом вы улыбаетесь. Уже перестали расстраиваться?
— Я недавно слышал хорошую поговорку: “Деньги потеряешь — ничего не потеряешь. Здоровье потеряешь — половину потеряешь. Надежду потеряешь — все потеряешь”. Конечно, трудно и больно терять деньги. Но если у тебя есть идеи по поводу того, как их снова заработать, тогда не все так страшно.
— Почему не удалось сохранить Emīla Gustava šokolāde, ведь он не был связан с недвижимостью? Или дорогой шоколад в кризис — это почти то же самое?
— Это трудный вопрос. Emīla Gustava šokolāde обрушил не только кризис, там где–то и наши ошибки, наша неправильная стратегия развития компании.
— Насколько известно, Emīla Gustava šokolāde занималась ваша бывшая жена. Если бы компанией управляли вы лично, удалось бы избежать этих ошибок?
— Ни в коем случае! Мы вместе все–таки думали над тем, как развивать компанию. Наверное, надо было делать упор на экспорт — мы об этом стали думать слишком поздно, когда в компании уже появились трудности. В отличие от продукции Stenders у шоколада был экспорт, но очень незначительный, и когда фактически рухнул внутренний рынок, экспорт не смог вытащить предприятие.
— Поскольку бренд Emīla Gustava šokolāde остается в вашей собственности, не планируете подождать годика два, а потом опять запустить производство шоколада?
— Все может быть. В любом случае надо что–то делать, а не сидеть сложа руки.
Как китайцы воруют идеи
— География магазинов Stenders очень обширная — от Китая до Колумбии, включая Россию и большинство стран СНГ, а также страны Балтии. Где на карте мира еще планируете расставить флажки в будущем году?
— Сейчас мы открываем представительство в Саудовской Аравии — человек оттуда сам нашел нас, мы в течение двух лет обговаривали условия, и только сейчас появился конкретный результат. Это очень перспективный для нас рынок. Очень интересны для нас страны СНГ — Белоруссия, Украина, Азербайджан, Казахстан. Прекрасно идут дела в Эстонии, там мы тоже будем расширяться. В Литву мы фактически входим заново — там мы планируем открыть около 10 магазинов.
— Почему в Китае у вас 30 магазинов, а в Японии — всего два?
— Это совершенно разные рынки. Япония — это насыщенный рынок, куда очень трудно пробиться со своим товаром. К тому же японцы очень консервативные, так же, как и жители Западной Европы. А Китай в этом плане — непочатый край, там только сейчас все развивается, входят торговые центры, появляются новые бренды.
— Год назад в интервью нашему изданию вы сказали, что в Китае есть такой принцип: ты заключаешь договор на год, и два раза в год происходит оценка твоих оборотов, на каком месте ты по этому показателю находишься среди остальных магазинов. Если показатели не очень, то китайцы могут попросить уйти, даже несмотря на то, что ты торгуешь с прибылью и тебя все устраивает. За прошедший год вас не выкинули?
— Пока нет. Но все ведь может быть. (Смеется.) При этом у нас в отношении Китая очень амбициозные планы — открыть еще около 20 магазинов.
— Про Китай вы говорили также, что китайцы известны своим умением быстренько скопировать чужой западный товар и торговать самим.
— Да, и мы тоже стали жертвой этих процессов. (Смеется.) Мы зашли на китайский рынок и через какое–то время, конечно же, увидели похожую продукцию, нашего китайского близнеца. К этому нужно философски относиться, ничего не поделаешь. Но при этом мы знаем об одной особенности: сами китайцы очень любят европейский или американский товар. Это такая у них сейчас фишка, мы пережили это во время Советского Союза, когда мы тоже отдавали предпочтение всему западному. По той же причине нет смысла переносить часть производства в Китай, тогда уже надо будет писать “Изготовлено в Китае”, и я догадываюсь, что это будет минус нашим продажам.
— Вы ставите на продукции “Сделано в Латвии” или “Сделано в Европе”? Помнится, вы как–то не очень охотно рекламировали свою принадлежность к проблемной Латвии?
— Для Китая мы ставим “Сделано в Европе”, потому что про Латвию там почти никто ничего не знает. У нас такая специфика бизнеса, что мы почти не чувствуем негатива по отношению к стране. Другое дело — бизнес, который использует поставщиков сырья для своей продукции из других стран. Вот тут проблемы есть. Один мой знакомый бизнесмен, который закупает сырье, жаловался, что срок оплаты за поставки очень сократился, а многие поставщики перешли на предоплату. Что происходит? Поставщики смотрят на риски страны, на ее рейтинги, на дефолтные свопы и понимают, что нужно подстраховаться.
— И почему тогда вы хотели сделать так, чтобы ваша продукция не ассоциировалась с Латвией?
— Потому что слишком много негатива связано в последнее время с именем Латвии. Все только и говорят о том, что у нас тут все плохо. Общий новостной фон о стране резко негативный, никакого позитива нет, по крайней мере, я ничего со знаком плюс о стране не вижу.
— Ну вот сейчас опять говорят о росте налога на добавленную стоимость. Как это отразится на ваших продажах внутри страны?
— Опять меньше заработаем, потому что цены поднимать мы в любом случае не будем. У нас продажи за кризисные годы упали почти на треть, хотя сумма одного чека даже выросла. Выход один: уменьшать долю продаж на внутреннем рынке за счет роста экспорта. Сейчас это соотношение находится на уровне 30% к 70%. Планируем экспорт довести до 90% и 10% оставить на внутренний рынок.
Завод в России — на перспективу
— Какие планы по России, которая является основным рынком сбыта, там у вас около 70 магазинов?
— Планируем открыть в Москве еще пять магазинов к уже имеющимся четырем. Но понятно, что это далеко не предел. Потенциал только московского рынка — очень большой. Если только в Риге у нас сейчас работает 9 магазинов при том, что население города составляет около 800 тысяч человек, то Москва — это как минимум 10 миллионов. То есть для Москвы нормальный уровень — это как минимум 20–30 магазинов. Но это невозможно сделать за короткий срок, потому что неизбежно встает вопрос денег — для того, чтобы резко увеличить объемы выпуска, вопрос хорошего места и надежных партнеров.
— Есть планы открыть свой завод где–нибудь под Псковом, чтобы производить продукцию для всех магазинов России и рынков СНГ?
— Этот вопрос для нас очень интересный, мы над ним долго думали, но видим, что надо бы подумать еще немного. Мы видим, что могут быть некие проблемы. Например, контроля за работниками. Насколько я знаю из разговоров с людьми, которые создали в России свое производство, они, скажем так… мучаются чуть–чуть…
— Потому что воруют работники?
— Воруют сильно. Я знаю одно столярное предприятие, которому было выгодней привезти работников из Латвии в Россию на свое производство, чем брать местные кадры. В России, к сожалению, очень сильны некоторые традиции, с которыми трудно бороться. Поэтому мне бы очень не хотелось, чтобы работник в Москве понимал, что, кроме зарплаты, он может получить еще и бонус в виде шариков Stenders, унесенных за пазухой.
— Неужели это самый серьезный момент, который удерживает вас от строительства завода в России?
— Наверное, это один из серьезных моментов. Но я уверен, что мы сможем что–то придумать, вплоть до завоза людей из Латвии на свое производство. В любом случае, это планы на ближайшие два–три года, а не будущего года.
— Вы на всех рынках работаете по системе франчазинга или есть исключения?
— Везде, кроме Польши, где у нас есть дочерняя компания. Это, с одной стороны, хорошая возможность довольно быстро расширяться по миру, потому что мы не вкладываем деньги в создание магазинов. Но, с другой стороны, нам нужно тщательно следить, чтобы соблюдались все оговоренные в договоре моменты. Приходится выезжать на места, иногда внезапно, чтобы понять, как на самом деле обстоят дела. Бывает, что все–таки мы находим нарушения.
— И что делаете?
— Как правило, разговариваем, просим устранить ошибки в обслуживании или сервисе, что–то переделать–доделать. Но были случаи, когда договор франшизы приходилось разрывать. Правда, таких случаев за все время было около пяти.
Инвестор нужен. Но не всякий
— В этом году вы запустили серию средств по уходу за волосами. Следующий этап — серия средств по уходу за лицом. Когда начете реализацию этих планов?
— Наша стратегическая цель — выпустить за несколько лет такой ассортимент, который покроет абсолютно все позиции по косметике для тела и лица, а также увеличить ассортимент шампуней. Это не получится сделать сразу, потому что объем работы огромный, и на него нужны большие инвестиции. К примеру, мы думали, что разработаем и введем серию шампуней за полгода, но в реальности на это ушло полтора года. С серией для лица — то же самое. В любом случае, начнем над этим работать. В следующем году планируем увеличить ассортимент примерно на 15 позиций.
— В начале 2009 года вы говорили о том, что вопрос привлечения инвестора должен решиться в течение года. Почему вы отказались от этих планов — инвесторы плохие попадались?
— Нет. Просто решили сами себе помочь. Мы посчитали, что банковское финансирование — это тот путь, с помощью которого мы будем реализовывать свою инвестиционную программу. Только нужно, чтобы банки нам поверили.
— Пока не верят?
— Не то чтобы не верят… Просто они хотят видеть определенные показатели нашей компании. И нам еще следует над этим поработать.
— А тот факт, что вы инициировали банкротство двух своих компаний, никак не повлияет на доверие к вам?
— Не думаю, что повлияет.
— Все же чем плох инвестор? Большинство предприятий в Латвии спят и видят себя в компании сильного и финансово стабильного инвестора?
— Стоимость денег для нас тогда будет совсем другая. Как ни крути, у банков самое дешевое финансирование. Мы вели переговоры с венчурным фондом BaltCap, и я не исключаю, что в будущем эти переговоры продолжим. Но я не вижу в них необходимости именно сейчас, когда у нас есть свой альтернативный путь развития.
— Скажите честно, жалко в обмен денег терять контроль над компанией?
— (Смеется.) Это не самое главное. (Думает.) Понимаете, у нас есть идея, как мы хотим развиваться. Нам бы не хотелось, чтобы кто–то нам мешал в этом, навязывал свое мнение и свое видение. Другое дело, если мы не сможем реализовать то, что задумали. Вот тогда, возможно, снова обратимся в фонд. Пока мы к этому не готовы.
— Для каких целей вам нужны деньги от банков?
— Мы хотим приобрести землю, чтобы на ней построить новый завод. Сейчас мы развиваемся довольно быстро, и нам становится сложно планировать свои потоки, связанные с производством. Да и сами продукты становятся сложнее, поэтому нужны новые критерии для помещений. К тому же сейчас мы арендуем помещения, а свое — это все–таки свое. Мы планируем построить завод площадью 5 тысяч квадратных метров, мощности которого будут вдвое больше, чем сейчас. Инвестиции составят порядка 2,5–3 млн. латов.
СПРАВКА
В прошлом году оборот Stenders составил 3,25 млн. латов. Это на 9% меньше, чем в 2008 году, когда оборот составил 4,02 млн. латов. В 2007 году оборот составил 3,35 миллиона латов, а прибыль — 551 тысячу латов. Прибыль 2009 года была 234 тысячи латов, в 2008 году — 200 тысяч латов. Компания создана в 2001 году.